YETENEK NASIL YOK EDİLİR ?

Son yıllarda sıkça sözü geçen kavramlardan biri de yetenek yönetimi… Kavramın çerçevesi henüz çok net değilse de, yetenekli insanların kuruma çekilmesi, geliştirilmesi, yüksek performans göstermesinin sağlanması ve kurumda tutulması üzerinde fikir birliğine varılmış görünüyor.

Yetenek ve gelişim yönetimi

Yetenek ve gelişim yönetimi kavramını açıklamadan önce, yeteneğin ne olduğunu hatırlamakta yarar var. Türk Dil Kurumu sözlüğünde yetenek aşağıdaki anlamları ile tanımlanıyor :

• Bir kimsenin bir şeyi anlama veya yapabilme niteliği, kabiliyet, istidat
• Bir duruma uyma konusunda organizmada bulunan ve doğuştan gelen güç, kapasite.
• Kişinin kalıtıma dayanan ve öğrenmesini çerçeveleyen sınır.
• Dışarıdan gelen etkiyi alabilme gücü.

Bu anlamlarda yer alan anahtar sözcükler, anlayabilme, öğrenebilme, yapabilme, uyum sağlayabilme olarak sıralanabilir. İş dünyası için bunlara bir anahtar sözcük daha eklemek gerekiyor : yenilik yapabilme…

İş dünyasında artan rekabet ve hızlı değişim, yetenekli çalışanlara olan ihtiyacı artırıyor. Buna karşın yeteneklerin sayısı, bu ihtiyaçları karşılayacak oranda artmıyor. Bu yüzden de yetenekli çalışanları kuruma çekme, var olanları geliştirme, onlardan yüksek performans alma ve kurumun bünyesinde tutabilme giderek daha fazla önem kazanıyor.

Yetenek yönetimi aslında insan kaynakları süreçleri ile çok yakından ilişkili… Öncelikle ne tür yeteneklere ihtiyacınız olduğunu saptamamız gerekiyor. Ki bu, iş, süreç ve yetkinlik analizleri ile ortaya konuluyor. Kuşkusuz burada teknik bakış açısı ile değil, kurumun vizyonuna uygun stratejik bir bakış açısına sahip olmak gerekiyor.

Yeteneklerin bulunması, işe alım süreci ile ilgili. Ancak burada klasik işe alım yöntemleri yeterli olmuyor. Yetenekleri bulacak ve kuruma çekecek yenilikçi yaklaşım ve yöntemleri uygulamak gerekiyor.

Yetenekleri bulmak da yetmiyor. Kurum kültürüne ve çalıştığı ekibe uyum sağlamaları için kısa bir süre de olsa zaman tanımak, yararlanabilecekleri kaynakları belirtmek ve deneyimli çalışanlardan destek almalarına imkan sağlamak gerekiyor. Ayrıca çalıştığı pozisyonun teknik yetkinlikleri ile ilgili eğitim ve gelişim programlarına da dahil etmek de önem kazanıyor.

Tüm bunlar da eğitim yönetimi ile ilgili konular. Bir farkla ki, klasik eğitim ihtiyaç analizleri, toplu sınıf eğitimleri yeteneklerin geliştirilmesinde yetersiz kalıyor. Kişiye özel, detaylandırılmış eğitim ihtiyacının ortaya konması ve bireysel öğrenme yöntemleri ile yeteneklerin geliştirilmesi gerekiyor. Bu noktada koçluk ve mentorluk, yeteneklerin geliştirilmesinde önemli bir yer tutuyor.

Yeteneklerin gelişimleri, öğrendiklerini işine aktarabilmesine fırsat verilmesi ile de yakından ilişkili… Bunun için yeteneklerin performansının yönetilmesi ve performansları ile ilgili geliştirici geribildirim verilmesi de lazım. Yeteneklerin geliştirilmesinde tanınma ve takdir, önemli bir rol oynuyor. Böylece yeteneklerin üstün performans göstermelerine zemin hazırlanıyor.

Yeteneklerin içsel motivasyonu ne kadar yüksek olursa olsun, tanınma ve takdir olmadıkça yüksek performansı uzun süre sergilemeleri mümkün olamıyor. Aşağıdaki formül, yeteneklerin yönetiminde ve onlardan üstün performans elde edilmesinde motivasyonun ne derece önemli olduğunu ortaya koyuyor :

İş yetkinliği = Yetenek x (Eğitim + Tecrübe)

Performans = (İş Yetkinliği x Motivasyon)

Çalışanların iş yetkinliği, yeteneklerine bağlı olarak eğitim ve tecrübe ile geliştirilir. Diğer bir deyişle çalışanın belirli bir andaki iş yetkinliği; o ana kadar ki eğitim ve tecrübesi kadar, o işte gereken yeteneklerinin düzeyi ile de ilgilidir. Zaten bunların bileşkesi de yetkinlik düzeyini ortaya koyar. İş yetkinliği, performans için gereklidir, ancak yeterli değildir. Bunun işe yansıtılması, istenen iş sonuçlarına dönüştürülmesi gerekir ki bu da motivasyon ile mümkündür. Dolayısı ile performans yönetimi ile motivasyon yönetimi arasında çok yakın bir ilişki vardır.

Yukarıdaki formülde performans yönetimi ile işe alım süreci arasındaki ilişki de çok net görülmektedir. Eğitim ve tecrübe ile birlikte işe alım sürecinde o iş için en yetenekli kişilerin alınması, performans yönetimini de kolaylaştıracaktır.

Yetenekleri takdir etmenin, onları motive etmenin manevi yönleri olduğu kadar maddi yönleri de vardır. Yetenekli ve yüksek performans gösteren çalışanlar, farklarının tanındığını ve takdir edildiğini; ücret, yan haklar ve bulunduğu pozisyonlarda da görmek isterler. Bu da ücret, yan haklar ve kariyer yönetiminin konularını oluştururlar. Tüm bu süreçler, yeteneklerin kurumda tutulmasını destekleyecek tarzda tasarlanmalıdır.

Diğer yandan kurumdaki yeteneklerin sahip olduğu yetkinliklerinin bir envanterinin tutulması ve sürekli takip edilip güncellenmesi gerekiyor. Ancak bu şekilde kurumdaki yeteneklerin doğru işlerde ve projelerde kullanılması, yetkinliklerini sergilemeleri mümkün olabilir ve yetenekler geliştirilebilir. Bunun için de çalışanların tüm yetkinliklerinin işlenebileceği detaylı bir İK bilgi sistemine ihtiyaç duyuluyor.

Görüldüğü üzere yetenek yönetiminin gerçekleştirilebilmesi için çok iyi tasarlanmış ve etkin şekilde uygulanabilen İK süreçlerinin olması gerekiyor. Ayrıca tepe yönetiminden başlayarak, tüm yöneticilerin yetenek yönetimini en önemli sorumluluk alanlarından biri olarak görmeleri de büyük önem arz ediyor.

Yeni yetenekler mevcut yetenekler için tehlike mi ?

Yetenek yönetiminin önündeki en büyük engellerden biri, yeni yeteneklerin mevcut yetenekler için bir tehlike olabileceği şeklindeki yanlış önyargıdır. Yeni yetenekler, mevcut yetenekler yetkinliklerini ve üstün performansı sergiledikleri sürece herhangi bir tehlike arz etmezler. Tam tersine mevcut yetenekler, yeni yetenekleri kendi ekiplerine alıp uyumlarını sağladıktan sonra sinerji yaratarak daha büyük projelere imza atabilirler.

Asıl buradaki en büyük tehlike, yeni yeteneği potansiyel bir rakip olarak görüp, odağını ve enerjisini kendi yetkinliklerini sergilemek yerine, yeni yeteneğin başarısızlığı üzerine bir takım ayak oyunlarına ayırması halinde kendi performansının düşmesidir. Böylece korktuğu da başına gelebilir!…

Bu yüzden mevcut yeteneklerin yapması gereken, yeni yetenekleri bir tehlike olarak görmek yerine, onların yetkinliklerinden kendi işlerinde nasıl yararlanabileceği, takım başarısının nasıl artırılabileceği üzerine kafa yormaları ve yeni yetenekleri desteklemeleridir.

Diğer yandan, bir yeteneğin yalnız kalması asıl büyük tehlikedir. Böylece yetenek kendini aşırı güvende hissettiği için, kendini fazla zorlamaz ve geliştirmeye gerek duymaz. Kullanılmayan yetkinliklerin bir süre sonra azalması sonucu yetenek de yavaş yavaş erir. Nasıl ki başarılı bir öğrenciyi fazla çalışmayan öğrencilerin bulunduğu bir sınıfa koyarsanız, bir süre sonra yüksek not alma kaygısı olmayacağından çalışmasını azaltır; yeteneğin yalnız kalması da aynı sonucu doğurur. Bu yüzden yeni yetenekler mevcut yetenekler için bir tehdit değil, fırsattır !…

Yetenekli çalışanlar, başarılı yöneticiler…

Benzer bir durum, yöneticilerin yaklaşımlarında da görülür. Bir çok eski tip yönetici, yerine aday olabileceği, kendisini koltuğundan edebileceği endişesiyle ekiplerine yetenekli çalışanları almak istemez, kendilerini vasatlarla daha güvencede hissederler. Ancak bu kez şöyle bir durumla karşılaşırlar: Sadece vasatlardan oluşan bir ekipten de yüksek performans elde edilemez.

Yöneticilerin başarısı aslında ekibinin başarısıdır. Ekibi başarısız olan bir yönetici de başarılı olarak görülemez.  Bu durumda yöneticinin koltuğu yine tehlikeye girer.

Tarihi kral mezarlarını bir yana bırakırsak, günümüzde koltuğuyla mezara gömülen hiçbir yönetici olmamıştır. Sonuçta akıllı bir yönetici, bulunduğu konumun geçici olduğunu ve bir süre sonra bayrağı yeni bir yöneticiye devredeceğini bilir. Üstelik koltukta kalma süresini ancak başarılı olarak uzatabileceğini de bilir.

Bu yüzden başarılı yöneticiler, yetenekli çalışanları ekibine alan ve onları ekibinde tutabilen yöneticilerdir. Eninde sonunda koltuk birilerine bırakılacaktır madem, neden başarısız olarak, belki de kötü bir şekilde ayrılma durumu doğsun o koltuktan ?

Yıldızların yönetimi ve kurumda tutulması

Bu yüzden başarılı yönetimler, yıldızların yönetimi ve kurumda tutulmasına büyük önem verirler. Peki kimdir bu yıldızlar ? Yıldızlar, hem yüksek potansiyeli olan, hem de bu potansiyeli iş sonuçlarına, yani performansa dönüştürebilen çalışanlardır. Bunu aşağıdaki tabloda görmek mümkündür :

	PERFORMANS
POTANSİYEL	BEKLENİN ALTINDA	BEKLENEN	BEKLENİN ÜSTÜNDE
BEKLENİN ÜSTÜNDE	?	?	YEŞİL (YILDIZLAR)
BEKLENEN	?	SARI	?
BEKLENİN ALTINDA	KIRMIZI	?	?

Tabloda beklenenin üzerinde potansiyeli olanlar, yani yetenekliler, kendilerinden beklenen yüksek performansı, yani iş sonuçlarını sergiledikleri takdirde yıldız çalışanlar grubuna girer. Tüm çalışanların yıldız olması mümkün olmadığı gibi, aslında buna gerek de yoktur. Kurumlarda pek çok operasyonel işler de vardır ve bunları yine kurum çalışanlarının büyük çoğunluğunu oluşturan sarı renkli gruptaki çalışanlar yerine getirirler. Kırmızı renkli gruptakiler ise aslında yanlış seçimin bir ürünüdürler.

Şekildeki diğer alanlar ise araştırılması, üzerinde durulması gereken çalışanları işaret etmektedir. Özellikle beklenenin üzerinde potansiyeli olup da, beklenen veya beklenen performansın altında kalanlarda düşük performansın nedenleri araştırılmalıdır. Diğer yandan potansiyelinin üzerinde performans gösterenler için de, öncelikle yanlış potansiyel / performans değerlendirme yapılıp yapılmadığı sorgulanmalı, değilse onların motivasyon kaynakları araştırılarak diğer personel için de yaygınlaştırılmasına çalışılmalıdır.

Böyle bir tablo oluşturulmasındaki amaç, çalışanları olabildiğince yıldızlar grubuna doğru yönelmeleri için teşvik etmektir. Kuşkusuz tüm çalışanların yıldız olma olasılığı yoktur. Diğer yandan yıldızlar topluluğundan oluşan kurumların takım halinde çalışmamaları halinde (ki bu olasılık hayli yüksektir) daha az yıldızı olan, ancak takım olarak daha iyi çalışabilen kurumlardan daha başarısız olmaları mümkündür. Futbol takımları bunun en iyi örneklerini sergilemektedirler.

Kuşkusuz yukarıdaki tabloda yer alan gruplarda bulunan çalışanlar, belirli bir andaki durumu temsil etmektedir. Gruplar arasında geçiş her zaman mümkündür. İş dünyasında rekabet arttıkça, çalışanlardan beklenen yetkinlikler ve iş sonuçları da artmaktadır.  Yetkinliklerini ve/veya iş sonuçlarını geliştiren çalışanlar bir üst kategoride yer alabilirken, tersi durumlar çalışanların küme düşmesine neden olabilmektedir.

Başarılı olmak isteyen kurumlar bir yandan yıldızlarının sayısını artırmaya çalışırken, bir yandan da mevcut yıldızlarını kurumda tutmaya çaba harcamak zorundadırlar. Yıldızların yönetimi, klasik İK süreçlerinin toptan uygulamaları ile yapılamaz. Bu süreçlerin, yıldızların beklentilerini de dikkate alan kişiselleştirilmiş uygulamalar haline dönüştürülmesi gerekiyor. Kuşkusuz uygulamaların da tüm yıldızları ve yıldız adaylarını dikkate alan objektif sistemlerle yapılması gerekiyor.

Yıldızları yönetmek için yıldız olmak gerekli mi ?

Genel bir kanı, yıldızları yönetmek için yıldız olunması gerektiği yönündedir. Oysa yönetim ayrı bir sanattır. Kişisel olarak potansiyeli beklenen düzeyde olan bir yönetici, yıldızlarını fark edip, onları doğru yerlerde kullanıp, kişisel beklentilerini, ihtiyaçlarını algılayıp onlara gerekli desteği verdiği takdirde onları yönetebilir.

Bu noktada kuşaklar arasındaki farklılıklara dikkat çekmek yararlı olabilir. Literatürde kuşaklar aşağıdaki gibi sınıflandırılıyor :

• 1945-1965 : Bebek Patlaması Kuşağı (Baby Boomers)
• 1965-1977 : X Kuşağı (Baby Burst)
• 1977-1994 : Y Kuşağı (Echo Boom/Next Generation)
• 1994-2003 : Milenyum Kuşağı (Millenials)
• 2003-          : Z Kuşağı

Milenyum kuşağını 1990’lardan başlatan sınıflandırmalar da var.  Henüz Z kuşağının iş yaşamında nasıl bir tutum sergileyeceklerine ilişkin yeterli veri yok, olanlar da gelecekçi yaklaşımlar, senaryolardan ibaret… Ancak halihazırda çalışma yaşamında olan dört kuşağın özellikleri incelendiğinde çalışma yaşamına bakış açılarında, değerlerinde, çalışma tarzlarında, çalışma yaşamından / kurumundan / yöneticilerinden beklentilerinde büyük farklılıklar gözlemleniyor.

Şu anda üst yönetimlerde olan baby boomers’lar, genelde yönetici olan X kuşağını, onlar da Y ve henüz iş yaşamına girmeye başlayan milenyum kuşağından çalışanlarını anlamıyor!

Özellikle yıldız Y ve milenyum kuşağının potansiyelleri ve beklentileri, kendi kuşağındakilerden bile oldukça farklı… Yıldızları yönetmek için yıldız olmak gerekli değil ama onların bakış açılarını, çalışma tarzlarını, beklentilerini ve ihtiyaçlarını algılamak çok önemli… Bunları başarabilen yöneticiler yıldızlarını yönetmekte ve ekiplerinde tutmakta çok fazla zorlanmayacaklar…

Çalışanların yeteneklerinin keşfi

Başarılı yöneticiler, yetenekleri işe almakla ve onları yönetmekle kalmazlar, mevcut çalışanlarının yeteneklerini de keşfetmeye çalışırlar. Bazı çalışanlar, kendi yeteneklerinin farkında olmayabilirler, ya da kişilik özellikleri / değerleri  doğrultusunda kendilerini yeterince ifade edememiş olabilirler.

Bu yüzden yöneticiler, çalışanlarını yakından takip edip, onlara farklı görev/sorumluluklar vererek, gizli kalmış yetenekleri ortaya çıkarmak için çaba göstermelidirler. Böylece hem mevcut çalışanların motivasyonları artar, hem de gözümüzün önündeyken yeteneği dışarıda aramanın maddi/manevi yükümlülüklerine katlanmamış oluruz.

Kuşkusuz yeteneklerin keşfinde asıl sorumluluk yöneticiye düşmekte ise de, kurum içerisinde yeteneklerin keşfine yönelik sistematik sorgulamanın yapılabileceği sistemlerin de İK süreçleri içerisinde tasarlanması gerekiyor. Özellikle performans yönetim sistemleri, yetkinlik envanteri uygulamaları, Değerleme merkezi uygulamaları, rotasyon uygulamaları gibi yeteneğin keşfinde önemli olabilecek sistem ve uygulamaların kurgulanması ve işletilmesinde yarar vardır.

Yeteneklerin yok edilmesi için gayrete gerek var mı ?

Yeteneklerin yok edilmesi için fazla bir gayrete gerek yoktur : Görmezseniz ve kullanmazsanız kendiliğinden yok olur!… Kimileri kurumda kalıp vasatlaşırlar, kimileri ise yeteneklerini kullanabilecekleri başka bir kurum ararlar, kurumdan uzaklaşırlar… Kurum açısından bakıldığında ise her şekilde yok olurlar…

Bu noktada kuşaklar arasındaki yaklaşım farklılıklarına dikkat çekmekte yarar var : Baby boomers ve belki X kuşağı kurumda kalıp vasatlaşmayı tercih edebilecek iken, Y kuşağı yeteneklerin vasatlaşmaya hiç tahammülü yok, direkt kurumu terk ederler… Ne de olsa artık bir çok kurum yetenek yönetiminin farkına varmışken, yeteneklere daha fazla ihtiyaç duyulurken, buna karşın yeteneklerin artış hızı ihtiyacı karşılamıyorken bu yaklaşımlarında çok da haksız sayılmazlar…

Aslında yetenekleri yok etmek için özel bir çabaya gerek yoktur, ama garantili sonuçlar isterseniz, İK süreçlerini etkin işletmemeniz yeterli olur. Bu çerçevede birkaç örnek vermekte yarar var…

• Organizasyonun pozisyon bazında iş gerekliliklerini ve yetkinliklerini tanımlamazsanız, yeteneklerin işe girme olasılığını oldukça azaltırsınız, tesadüfen işe girenler için de sonraki maddeleri uygularsınız.
• İş alım sürecinde yetenekleri bulacak, çekecek ve onları fark edebilecek yenilikçi yöntemleri kullanmazsanız, sonuçta yetenekleri işe almazsanız yetenekleri yok etme gerekliliği de ortaya çıkmaz (kaynağında kesinti!…)
• Aldığınız yetenekleri kuruma/ekibine uyumlaştırmazsanız, gerekli davranışsal/teknik eğitimleri vermezseniz, yetenek bir süre sonra kendi kendini imha edecektir!…
• Yeteneklere hedef vermezseniz, performansını ölçmezseniz ve fark etmezseniz, yada performansı hakkında geliştirici geri bildirim vermezseniz yeteneğin yok olması biraz zaman alır, en garantili yol performansı yanlış değerlendirerek yıkıcı geri bildirim vermektir !…
• Yeteneklere vasatlarla aynı ücret ve yan menfaatleri verirseniz, en azından gayrimaddi de olsa performansını takdir etmezseniz, bir süre sonra sıkılıp gidecektir.
• Yetenekleri, sahip oldukları nitelikteki işlerde kullanmazsanız, yetkinlikleri bir süre sonra kaybolacaktır. Ama hemen yok etmek istiyorsanız, yeteneğin yerine yanlış kişiyi terfi ettirebilirsiniz!…
• Yeteneğin motivasyonunu kırarsanız, performansının düşmesini garantilersiniz. Daha etkili bir yol mobbing uygulamaktır!… Bu güne kadar mobbinge karşı duran bir yetenek olmadı !

Yukarıdaki örnekleri çoğaltmak mümkün, siz yeter ki isteyin!.. Daha yaratıcı çözümler bulan çok yetenekli (!) yöneticileri etrafınızda her zaman bulabilirsiniz.

Yöneticiler yönetici, liderler lider mi yetiştirir ?

Yetenekler, rol modeli bulmakta çok fazla sıkıntı çekmezler. Kendi yöneticisinden çok kurumlarındaki liderleri rol modeli olarak alırlar. Bununla birlikte “körle yatan, şaşı kalkar” özdeyişinde olduğu gibi, bir yeteneğin, birlikte çalıştığı yöneticiden etkilenerek onu rol modeli olarak alması da mümkündür.

Bu durum çalışanın kişilik özellikleri ve liderlik yetkinliği ile ilişkilidir. Genellikle yöneticiler yönetici, liderler lider yetiştirirse de, liderlik yeteneği olan bir kişi yöneticinin altında yetişse bile lider olabilir, ama bu biraz daha fazla zaman alır… Buna karşı liderlik yeteneği olmayan bir kişi liderle çalışsa bile lider olamayabilir.

Bu noktada liderlerin yetişmesini isteyen kurumlar öncelikle liderlik yeteneği olan kişileri bünyelerine kazandırmalıdır. Bu kişileri yine kurumlarındaki lider-yöneticilerle birlikte çalıştırıp, gerekli yatırımları da yaptıkları taktirde liderlerin yetişmesini kolaylaştırırlar.

Sonuç olarak

Yeteneği yok etmek kolaydır, önemli olan yeteneği fark edip, performansını ve yetkinliklerini geliştirerek kurumda tutabilmektir.

Ya da bırakın aslanlar karıncaları yesin… Aşağıdaki öyküde olduğu gibi…

 Dr.M.Cemil Özden  –  McOzden Danışmanlık

KARINCA İLE ASLAN

Küçük bir Karınca her sabah erkenden işine gelir ve neşe içinde çalışmaya başlardı. Çok çalışır… Çok üretir… Ve bunları keyif içinde yapardı.

Patronu Aslan, Karınca’nın başında yöneticisi olmadan kendiliğinden bu kadar hevesle çalışmasına çok şaşırırdı. Bir gün kârı ve verimliliği arttırmak için aklına parlak bir fikir geldi. Eğer Karınca, başında bir yönetici bile olmadan bu kadar üretken olabiliyorsa, bir de başarılı bir yöneticisi olsa neler yapardı.

Bunun üzerine, müthiş bir yöneticilik kariyeri olan ve yazdığı raporlarla ünlü Hamamböceğini işe aldı. Hamamböceği işe öncelikle bir saat satın alarak başladı. Böylece Karınca’nın çalıştığı saatleri tam olarak ölçebilecekti. İş saatlerinde gevşekliğe müsaade etmeyecekti. Elbette raporlarını düzenleyecek bir sekretere de ihtiyacı olacaktı. Bu nedenle hem telefon trafiğini yönetmek ve hem de arşiv işleri için Örümcek’i işe aldı.

Aslan, gelişmelerden çok memnundu. Hamamböceği’nin hazırladığı raporlar gerçekten harikaydı. Hatta ondan üretim hızını ölçen ve karlılığı analiz eden renkli grafikler de hazırlamasını istedi. Böylece bu raporları ortaklarına sunum yaparken kullanabilecekti.

Hamamböceği, bu raporları hazırlayabilmek için yeni bir bilgisayara ve donanıma ihtiyaç duydu. Artık artan ekipmanlar için de bir bilgi işlem departmanı oluşturmanın zamanı gelmişti. Bu işleri idare etmek için Sinek’i işe aldı.

Bir zamanlar mutlu, üretken ve rahat olan Karınca bu yeni toplantı düzeninden ve evrak işlerinden yılmış, yorulmuştu. Zamanın büyük bir kısmını sorulan soruları cevaplamak ve evrak işleri ile geçiyordu.

Aslan, Karınca’nın bölümünün giderek büyümesinden memnundu. Bölümü daha da büyütmek üzere bir üst yöneticiye ihtiyaç olduğunu düşündü. Ve o bölümün başkanı olarak başarıları ile ünlü Ağustosböceğini işe aldı.

Kendi rahatına ve keyfine düşkün Ağustosböceğinin ilk icraatı ofisi rahat edebileceği yeni mobilyalarla döşemek oldu. Tabi ki kendisinin yeni bir bilgisayara, bütçe kontrol ve stratejik verimlilik planı hazırlanması için kişisel bir yardımcıya ihtiyacı vardı. Bunun üzerine eski işyerindeki yardımcısını işe aldı.

Karınca’nın çalıştığı yer giderek kimsenin gülmediği, neşesiz ve mutsuz bir mekana dönüşmüştü. Ağustosböceği, patronu Aslan’ı ortamın ruh halini değiştirecek bir çalışma yapılması gerektiğine ikna etti.

Bunu üzerine, Karınca’nın bölümünde olup bitenleri gözden geçiren Aslan, üretimin ve karlılığın dramatik bir şekilde düştüğünü fark etti. Hemen, son derece itibarlı ve iyi tanınmış bir Danışman olan Baykuş’u sorunu çözmesi için işe aldı.

Baykuş, Karınca’nın departmanında 3 ay geçirdi. Bu hummalı çalışmanın ardından ciltlerce süren muhteşem bir rapor yazdı.

Raporun sonucu şuydu: “Departmanda aşırı istihdam” vardı.

Aslan, raporu inceledikten sonra dramatik bir karar verdi. Ve elbette, ilk olarak negatif tavırlarıyla dikkat çeken, mutsuz ve çalışma isteğini kaybetmiş olan Karınca’yı işten çıkardı.