PERSONEL ORGANİZASYONUNUN DİĞER İK SÜREÇLERİ İLE İLİŞKİLERİ – 05

Bütün İK süreçleri birbirleri ile ilişkili ve karşılıklı etkileşim halindedir. Birçok İK süreci ile ilişkili olmakla birlikte iş analizlerinin yapılmasını açıkladığımız temel İK süreci, personel organizasyonudur. Bu çerçevede temel İK süreçlerinin personel organizasyonu sürecinde yapılan işlerle ilişkileri aşağıda özetlenmiştir:

İnsan kaynakları politikası: Personel organizasyon politikası, İK politikasının bir parçasıdır.  Dolayısıyla firma ilke / değerleri ve temel İK politikaları, personel organizasyon politikasının temel belirleyicisidir. Bunlara aykırı bir personel organizasyon politikası belirlemek, firmanın bütünlüğünü bozar ve hedeflerine ulaşmasını zorlaştırır. Bu politikalar, hiyerarşik / yalın, merkezi/yetkilendirilmiş/matriks vb. yapılara karar verilmesi, temel yetkilerin ve kurumsal iletişim tarzlarının belirlenmesi ile personel organizasyonu uygulamalarına yön verir. Ayrıca personel organizasyon politikası iş analizlerine yansır ve uygulamalara yön verir. Örneğin organizasyon yapısının merkezi / yerel birimlere göre dağılım biçimi, yatay/ yalın ya da dikey/ çok katmanlı olması sonucu iş analizi ile incelenecek pozisyonların ve bunlarla yapılacak görüşme sayısını etkileyebilir.

Diğer yandan iş, süreç ve iş yükü analizleri sonucunda ortaya çıkan durumlar da personel organizasyon politikasının gözden geçirilmesini ve güncelleştirilmesini gerektirebilir. Örneğin belirli bir iş ailesinde görevleri ve bunları yapacak kişilerin nitelik seviyesi yönünden farklılıklar ortaya çıkmışsa yatay organizasyon politikasından, en azından bu pozisyonlar için dikey organizasyon politikasına geçiş yapılabilir. Tam tersi de olabilir: Dikey organizasyon politikası izleyen bir firmada pozisyonlar arasında görev ve iş gerekleri açısından önemli farklılıklar görülmüyorsa, bu pozisyonlar için yatay organizasyon politikası benimsenebilir.

İşe alım yönetimi: İş analizleri sonucunda iş tanımı ve gereklilikleri belirlenir. “İşe uygun adam” politikasının yürütülebilmesi için işin önceden analiz edilmesi, yapılacak işin görev sorumluklarının (iş tanımının), çalışma ortamının ve bu pozisyonda bulunacak kişilerde bulunması gerekli niteliklerin (iş gereklerinin) belirlenmesi gerekir. Bu çerçevede tüm teknik ve davranışsal yetkinliklerin belirlenmiş olması da işe alım sürecinin etkinliğini artırır.  Ayrıca İK planlama çalışmaları sonucunda personel ihtiyacı; sayı, nitelik ve zaman boyutlarında belirlenir. Dolayısıyla bu süreç, işe alım sürecinin temel girdilerini verir.

Diğer yandan işe alım süreci sonucunda boş kadrolar doldurulur. Bazen yeni bir kadronun da açılması gerekebilir. Bunlar da personel organizasyonunda değişikliklere yol açabilir. Örneğin işe alımda dikkat edilecek hususlar, yani işe alım kriterleri, iş analizi yapılırken kullanılacak iş analiz formundaki bilgi hanelerinin oluşturulmasında dikkate alınır. Ayrıca işe alım sürecinin etkinliği, İK planlamasını da etkiler. Özellikle aday havuzunun yetersizliği, işe alım süresinin uzunluğu, doğru kişilerin seçilememesinden kaynaklanan personel devir hızı yüksekliği İK planlamasını etkileyen önemli unsurlardır.

Performans yönetimi: İş analizi formunda performans göstergeleri ile ilgili bir bilgi alanı varsa buraya yazılacak bilgiler, daha sonra kurulacak bir performans sisteminde çalışanın ve yöneticilerin görüşü olarak dikkate alınabilir. Bunlar kurulacak performans siteminde olduğu gibi kullanılmazlar, temel performans göstergesi olma kriterleri açısından, literatür ve diğer firma uygulamaları ile birlikte değerlendirilirler. Bu noktada iş analizi çerçevesinde edinilen bilgiler, çalışan/ yönetici görüşü olarak araştırma başlangıç verisi gibi kullanılabilir.  Bunun dışında iş analizleri sonucunda belirlenen iş tanımları da, o pozisyonun temel performans göstergelerinin araştırılmasında ve uygulanmasında dikkate alınabilir. Böylece iş tanımlarında yer alan personelin görevleri, hem çalışanlarının hedeflerinin belirlenmesinde, hem de performanslarının değerlendirilmesinde göz önünde bulundurulabilir. Ayrıca pozisyon için belirlenmiş olan gerekli yetkinlikler de performans yönetiminde kullanılabilir.

Diğer yandan mevcut organizasyon yapısına göre elde edilen performans sonuçları, personel organizasyonunun, özellikle de pozisyonların, birim bağlantılarının ve organizasyonun genel yapısının (hiyerarşik/yalın/matriks vb.) gözden geçirilmesini ve yeniden yapılandırılmasını gerektirebilir. Ayrıca performans değerlendirme sonuçlarına göre verilen kariyer kararları (terfi, yer değiştirme, işten çıkarma vb.) İK planlamasını etkiler.

Eğitim yönetimi: İş analizleri sonucunda belirlenen iş gerekleri, eğitim konularının belirlenmesinde ve eğitim ihtiyaç analizinde dikkate alınır. Özellikle iş gerekleri arasında yer alan temel sistem eğitimleri ve oryantasyon eğitim ihtiyaçları, iş analizleri ile elde edilir.

Diğer yandan iş analizleri, personel organizasyonu, İK planlama ve bu çerçevede yapılması gereken analizler (iş yükü analizleri vb.) başta yöneticiler olmak üzere birçok personelin katkısını gerektirir. İş, süreç, iş yükü analizleri ve İK planlama eğitimleri ile bu çalışmaların sistematik bir şekilde yapılması sağlanır.

Kariyer yönetimi: İş analizleri ile pozisyonların iş gereklilikleri ve aralarındaki geçişlilikler belirlenir, kariyer yönetiminde en önemli araç olan kariyer haritaları çıkarılır. Diğer bir deyişle iş analizleri kariyer planlamasının da temel girdisini oluşturur.

Diğer yandan kariyer yönetimi uygulamaları, personel organizasyonunda değişiklikler yapılmasını gerektirebilir, özellikle isimli personel organizasyon şemaları değişir. Ayrıca çalışanların kariyer beklentileri de genel organizasyon yapısının gözden geçirilmesine neden olabilir.

Ücret yönetimi: Ücret yönetimin temelini oluşturan iş değerlemesi, iş analizlerinden elde edilen iş tanımı, çalışma koşulları ve iş gereklerine göre yapılır. İş analizi yapmadan sağlıklı bir iş değerlemesi yapmak mümkün değildir. Ayrıca personel ücret bütçesi, İK planlamasından elde edilen sonuçlara göre yapılır

Diğer yandan iş değerlemesi yapılırken ve ücret skalası geliştirilirken, personel organizasyonunda, özellikle de görev ünvanlarında değişiklikler yapılması gerekebilir. Ayrıca iş değerlemesi yapıldıktan sonra personel organizasyonunun, özellikle pozisyonların organizasyondaki yerlerinin ve ünvanlarının gözden geçirilerek değiştirilmesi gerekebilir. Son olarak  bu çerçevede iş gereklerinin gözden geçirilmesi ve standardizasyona gidilmesi söz konusu olabilir.

Motivasyon yönetimi: İş analizleri ile sonucunda pozisyonların görev kapsamlarının belirlenmesi ve iş tasarımı ile işin anlamlı bir bütün oluşturması personel motivasyonu açısından önemlidir. Diğer bir deyişle daha pozisyonlar oluşturulurken görev ve sorumlulukların belirlenmesi, işin insancıllaştırılması yönüyle önem taşır. Bu açıdan yapılan iş tasarımı, motivasyon yönetimini etkileyen önemli hususlardan biridir.

Motivasyon uygulamaları, özellikle personel memnuniyet anketlerinin sonuçları, personel organizasyonunun gözden geçirilmesini gerektirebilir. Ayrıca motivasyon yönetimindeki olumsuzluklar işgücü devir hızının artmasına neden olarak İK planlamasını zorlaştırabilir.

İK bilgi sistemleri: İş analizi sonuçları, özellikle iş tanımı, gerekleri ve süreçle ilgili diğer gerekli bilgiler İK bilgi sistemlerine veri olarak girilir ve kayıt altına alınır.

Diğer yandan İK planlaması için gerekli analizler (iş yükü, devamsızlık, personel devir hızı, İK profil analizleri vb), İK bilgi sisteminden alınan verilerle yapılır. Organizasyonel yapıya ilişkin raporlamalar da İK bilgi sisteminden alınabilir.

Özlük işleri: İş analizleri ile sonucu ortaya çıkarılan iş tanımları, çalışma koşulları ve iş gerekleri ile ortak görev ve sorumluluklar, iş akdinin bir parçası olarak kullanılabilir.

Diğer yandan iş tanımlarını ve gereklerini belirlerken, personel organizasyonunu oluştururken, iş mevzuatındaki sınırlamalar dikkate alınmak durumundadır. Örneğin kadınların gece çalışması yapamayacağı, belirli yaşın altında çocukların çalıştırılamayacağı gibi hususlar, ilgili pozisyonların   iş gereklerinde dikkate alınmalıdır. Benzer şekilde belirli bir sertifika/ehliyet ile yapılması gereken işlerde de bu belgeler, iş gereklerinde belirtilmelidir.

Görüldüğü üzere personel organizasyonu, hem diğer İK süreç politika ve uygulamalarından etkilenmekte, hem de onları etkilemektedir. Personel organizasyonunun temelini oluşturan iş analizlerinin, diğer İK süreçlerine de önemli girdiler sağladığı görülmektedir. Bu nedenle rahatlıkla denilebilir ki : “İŞ ANALİZLERİ, İNSAN KAYNAKLARI YÖNETİMİNİN TEMELİDİR.”

İK Yönetimini bir binaya benzetecek olursak, diğer temel İK süreçleri binanın kolon ve kirişleri ise, iş analizleri bu binanın temelini oluşturur. Nasıl ki temeli olmayan bir bina inşa edilemezse, iş analizleri yapılmadan diğer İK süreçleri oluşturulamaz. Ve nasıl ki temeli yeterince güçlü olmayan bir bina bir süre sonra çökmeye mahkumsa, sağlıklı iş analizleri üzerine oturtulmayan İK süreçleri de bir süre sonra çökecektir. Kalın sağlıcakla,