DIŞ KAYNAKLARDAN YARARLANMA (DKY) VE SÖZLEŞME YÖNETİMİ

Küresel rekabet, yönetimi kendini yeniden tarif etmeye, daha saydam olmaya ve örgütün temel yetenekleri üzerinde odaklamaya zorlamıştır. Temel yeteneklere verilen bu önem ise, temel olmayan destekleyici fonksiyonların organizasyonun dışından alınması konusunda artan bir ilgiye, kısaca dış kaynaklardan yararlanma olarak bilinen bir sürece neden olmuştur (1). Kısa bir ifadeyle bir firmanın kendisinin üretebileceği bir malı veya hizmeti bir tedarikçiden satın alması dış kaynaklardan yararlanma olarak adlandırılmaktadır (2). Diğer bir deyişle DKY, bir işletmenin sadece temel süreçleri ve yetenekleri üzerine odaklaşarak, temel olmayan süreçleri ise işletme dışından sağlayarak rekabet gücünü artırmaya yönelik bir stratejidir.

DKY neden önemlidir ?

Uygulamada DKY çok farklı seviyelerde gerçekleştirilebilir. Belirli spesifik bir görev için dış kaynak kullanımına gidilebileceği gibi, işletmenin tüm fonksiyonları için de dış kaynak kullanımı tercih edilebilir(3). Organizasyonda dış kaynak kullanımının sınırını, dışarıdan sağlanacak kaynağın yada hizmetin, organizasyon için taşıdığı stratejik önemi oluşturur. Organizasyon için stratejik olarak değerlendirilmeyen tüm işlerde dış kaynak kullanımının, kalite, maliyet, verimlilik ve farklılık avantajı getireceği ileri sürülmektedir(4). Organizasyonda insan kaynakları süreçlerinde dış kaynak kullanımı da yine aynı kriterden yola çıkılarak organizasyon için taşıdığı stratejik değer göz önünde bulundurularak karar verilecek bir olgudur.

Günümüzdeki hızlı değişim ve artan küresel rekabet, işletmelerin giderek daha fazla esnek yapılara sahip olmalarını gerektirmektedir. Geleceğin organizasyonları, bu günkünden çok daha hızlı hareket etmeye olanak veren yapılar üzerinde oluşacaktır. Sözgelimi büyük organizasyonlar, daha bağımsız olarak hareket edebilen iş üniteleri gruplarına doğru dönüşmektedir. Bu yaklaşım, büyük organizasyonların farklı ürün/ürün grubu üreten veya farklı yerlerdeki birimlerinin, küçük bir işletme gibi, işletme stratejilerine uygun olmakla birlikte operasyonlarla ilgili kendi kararlarını alabilen özerk iş üniteleri halinde örgütlenmesini ifade etmektedir. İş üniteleri halinde yapılanan bir organizasyonda, iş ünitelerinin faaliyetleri ile ilgili bir çok karar, iş ünitesi yönetimi tarafından alınmaktadır. İş üniteleri organizasyonunda, muhasebe, insan kaynakları gibi destek fonksiyonları da iş ünitesi bünyesinde yer almakta, yada yerel dış kaynaklardan sağlanmaktadır.

Yine esnek yapılanmaya olanak veren bir diğer yaklaşım da sanal organizasyonlardır. En basit şekilleriyle sanal ekipler, faaliyetlerinin dış kaynaklardan sağlanan kısımları ile bütünleşmiş organizasyonlardır(5). Bununla birlikte sanal organizasyonlar, temel yetkinliklerini dışındaki stratejik önemde görünmeyen fonksiyonlarını dış kaynaklardan sağlayan organizasyonlardan farklıdırlar. Dışsallaştırılmış organizasyon ve sanal organizasyonlar arasındaki temel fark, amaç ve yaygınlık noktasındadır(6). Sanal organizasyonlar, temelde bir iki kilit nitelik dışında fonksiyonlarının çok büyük bir bölümünü dışarıdan sağlamaktadır. Üstelik burada temel amaç, maliyet avantajından çok, maksimum düzeyde hızlılık ve esneklik sağlamaktır. Burada üzerinde önemle durulması gereken nokta, organizasyonun yapıdan çok, esnek süreçlere odaklanmasıdır.

Organizasyonların esnek yapı ve süreçlere sahip olması, esnek işgücüne ihtiyaç gösterir. DKY  işletmeler açısından esnek işgücü yaratılmasında  önemli yöntemlerden biridir. Bu açıdan DKY başlıca iki biçimde gerçekleşebilir : Birincisinde, ticari bir işletmeden mal veya hizmet satın alınmakta, bu malın kullanılabilmesi veya hizmetin geçekleştirilmesi için, bu mal/hizmeti sunan işletmenin personeli, bu hizmetin verildiği işletmede çalışmaktadır. Günümüzde, temizlik, güvenlik, danışmanlık hizmetleri gibi bir çok hizmetin diğer işletmelerden alınmasında karşılaşılan durum budur. İkinci olarak özel istihdam şirketlerinin elemanlarının geçici olarak hizmet alan işletmede çalışması durumudur. Her iki durumda da çalışanın işvereni, mal/hizmet sağlayan işletme ile özel istihdam şirketleridir ve çalışma düzeni ilişkileri aralarında yaptıkları sözleşmelere göre yürütülür.

Görüldüğü üzere işletmelerin hızlı değişen küresel rekabet ortamında varlığını koruyabilmesi, hem alanlarında üstün özelliklere sahip olmalarına, hem de çok hızlı hareket edebilmelerine bağlıdır. DKY işletmelere temel yetkinliklerini artırmaya olanak sağlarken, bir yandan da esnek bir yapı oluşturmasını kolaylaştırmaktadır. Her iki durum da, DKY’nin giderek işletmeler için daha fazla önem taşımasına ve daha fazla uygulama alanı bulmasına neden olmaktadır.

DKY,  İnsan Kaynakları Yönetimini nasıl etkileyecek ?

Değişen çalışma düzeni içerisinde insan kaynakları yönetiminin işletmedeki varlığını koruyabilmesi, işletmenin iş sonuçlarına ve toplam başarısına katkısının açık olarak görülebildiği bir iş ünitesi gibi yönetilmesine bağlıdır.

İnsan kaynaklarının organizasyon için artan stratejik önemi, operasyonel rollerinin yanı sıra yeni bazı roller üstlenmesini gerektirmiştir. Günümüzde çevresel değişimlerin artan hızı karşısında daha yaratıcı, etkin ve rekabetçi bir organizasyonun ortaya çıkarılmasında insan kaynakları yönetimi, giderek artan bir şekilde dikkate alınan ve uygulama alanına giren bir yaklaşım olmaktadır(7). Bu nedenle insan kaynaklarına organizasyonun belirsizlik ortamında rekabet edebilmesini sağlayacak şekilde yapı, süreç ve insan kaynakları esnekliğini yaratmada çok önemli görevler düşmektedir. Bu tür bir yükümlülüğün insan kaynakları politikalarında ve faaliyetlerinde ortaya çıkardığı değişim, Şekil -1’de görülmektedir.

Şekil-1’den görüleceği üzere esnek süreçler ve yapıların yaratılması, insan kaynakları birimlerinin en önemli uğraşı alanlarından biri haline gelmektedir. Bu çerçevede en önemli araçlardan biri de, temel olmayan fonksiyonlarda DKY’nin gerçekleştirilmesidir. Hangi işletme fonksiyonlarında ne derecede DKY’den yararlanılması gerektiğinin belirlenmesi ise, stratejik bir karar sürecidir. Bu noktada İKY bu sürecin içerisinde yer almakla, işletmenin stratejik bir partneri haline de gelmektedir. Burada dikkat edilmesi gereken konu, İnsan kaynakları yönetiminin DKY’yi sadece kendi fonksiyonlarına ilişkin değil, tüm işletme fonksiyonları için göz önünde bulundurmasıdır. Böylece sözgelimi muhasebe işlemleri, mali denetim, bilgi işlem faaliyetleri gibi insan kaynakları alanı dışındaki işletme faaliyetlerinde DKY konusunda da söz sahibi olmaktadır.

İnsan kaynakları yönetimi açısından DKY’nin bir başka uygulama alanı, insan kaynakları süreçlerinin bizzat kendisidir. Diğer bir deyişle İKY’nin etkinliğin artırılması için hangi insan kaynakları süreçlerinde ne dereceye kadar DKY’nin söz konusu olabileceğinin ortaya konulmasıdır. Nitekim HP Avrupa Yönetim Kurulu Başkanı Franz Nawtrail, insan kaynakları fonksiyonunu yakın gelecekte bekleyen konular arasında DKY ve kıyaslama yöntemleri ile insan kaynaklarının idari işlemler maliyetini en düşük seviyeye çekmeyi de belirtmiştir(8) :

İnsan kaynakları yönetimi, daha az kritik değere sahip ve stratejik değeri düşük olan fonksiyonlarda, dış kaynaklardan yaralanma eğilimindedir(9). Bunun sonucunda insan kaynaklarının DKY  politikasına uygun olarak faaliyetlerini yeniden yapılandırması gerekmektedir. İnsan kaynakları faaliyetlerinin yeniden yapılandırılması sonucunda İK profesyonelleri idari (rutin)  işler için harcadıkları zamanı azaltmakta, hizmet düzeylerini geliştirmekte ve çalışanların gereksinimlerini karşılayan, değer yaratan hizmetlere ayırdıkları zamanı artırmaktadırlar(10).

Geleneksel olarak dış kaynak kullanımı, belirli bir iş grubunun iyi tanımlanmış bir sözleşme çerçevesinde sırf bu işlere odaklanmış firmalara devredilmesidir. Nitekim firmalarda yemek, güvenlik, temizlik gibi işlerde dış kaynak kullanımı giderek artmaktadır. Diğer yandan özlük işleri ve bordrolama, eğitim, personel temini gibi konularda dış kaynaklardan yararlanma oranları da giderek artmaktadır. Nitekim gelişmiş ülkelerde insan Kaynakları fonksiyonlarında DKY’nin bir türü de, profesyonel istihdam kurumlarından personel temin etmektir. Bu kaynak ABD’de hızla gelişen bir alandır. Bu ülkede profesyonel istihdam kurumunun sayısı 1984 yılında sadece 36 iken, on yıl gibi kısa bir sürede 1994’de 2246 adede ulaşmıştır(11)

Görüldüğü üzere İK fonksiyonlarında DKY, giderek daha fazla uygulama alanı bulmaktadır. Ancak DKY’nin  başarılı olarak uygulanması için aşağıdaki kritik noktaların göz önünde bulundurulması gerekmektedir(12) :

• Şirketin hedeflerini ve amaçlarını anlamak
• Stratejik bir vizyon ve plan
• Doğru partneri bulabilmek
• Tam olarak şekillendirilmiş bir kontrat
• DKY uygulamasından etkilenen birey/gruplarla açık iletişim kurmak
• Üst düzey yöneticilerin desteği ve katılımı
• Çalışan konularına dikkatli yaklaşım
• Kısa vadeli finansal tolerans

İK süreçlerinde dış kaynaklardan etkin olarak yararlanma, İK maliyetlerini düşürebileceği gibi işlerin daha kaliteli yapılmasına da olanak sağlayabilir. Böylece İK birimleri, organizasyonları için dolaylı katma değerlerin yanında, dolaysız ve somut katma değer de yaratabilir. Ancak bunun için İK birimlerinin dış kaynaklardan etkin olarak yararlanma konusundaki yetkinliğini geliştirmesi gerekecektir. Böle bir yetkinliğin geliştirilmesinde başlıca aşağıdaki konuların ön plana çıkacağı değerlendirilmektedir :

• Hangi süreçlerin organizasyon için stratejik olduğunun, hangilerinin dış kaynaklardan yararlanarak sağlanabileceğinin belirlenmesi,
• Dış kaynaklardan yararlanılacak süreçler için en doğru partnerin yada hizmet sağlayıcısının bulunması,
• Sağlanacak hizmetler için, organizasyonun gereksinimlerini en iyi karşılayacak şekilde ayrıntılı ve tüm anlaşmazlık doğurabilecek noktaların açıklığa kavuşturulduğu bir sözleşmenin hazırlanması,
• Uygulamaların sözleşme hükümlerine göre yapılasının izlenmesi ve değerlendirilmesi.

Görüldüğü üzere İK birimlerinin bu alandaki yeni sorumlulukları, (ki bunların başında da hizmet sağlayıcı seçimi ve sözleşme yönetimi gelmektedir) yeni yetkinliklerin kazanılmasını gerektirmektedir. Bu çerçevede kaynak araştırma, analiz ve değerlendirme, müzakere becerileri, sözleşme hukuku bilgileri İK profesyonelleri için giderek önem kazanan yetkinlikler haline gelecektir.

İKY anlayışındaki değişimlerin, bazı süreçlerin DKY yoluyla işletme dışına aktarılması, bazı süreçlere operasyon yöneticilerinin ve diğer çalışanların geniş katılımının sağlanması ile işletme içinde diğer birimlere kaydırılması, buna karşılık İK birimlerinden beklenen yeni rollerin eklenmesi sonucu geleceğin İK organizasyonu, bugünün İKY organizasyonundan oldukça farklı bir yapıda olacaktır.

İnsan kaynakları süreçlerinde DKY, ilk bakışta İK profesyonellerinin geleceğini tehlikeye sokan bir süreç gibi algılanabilir. Oysa İK süreçlerinin öneminde bir azalma olmamakta, bu süreçler organizasyon içerisinde tamamen yok olmamakta, fakat sürecin gerektirdiği işlerin yerine getirilmesi organizasyon dışına devredilmektedir. Bu gelişme sonucunda organizasyonlardaki İK birimlerinin personel sayılarının azalması kaçınılmazdır. Ancak bu işler üzerine odaklanan firmaların personel sayılarının artması, bu azalmayı dengelemektedir. Üstelik geçmişte bir çok İK sürecini uygulamayan firmaların yeni gelişmelere paralel olarak bu süreçleri uygulamaya geçirecekleri gözönünde bulundurulursa, İK süreçlerine odaklanan hizmet sağlayıcı firmaların daha da gelişeceğini ileri sürmek yanlış olmayacaktır.

DKY’de sözleşme yönetimi nasıl olmalıdır ?

 DKY konusunda başlıca üç ana süreçten söz edilebilir. Bunlar :

• Hazırlık süreci :

 Bu süreç, henüz hizmet satın alma işlemlerine başlamadan önce işletmede yapılması gereken faaliyetleri içerir. Bu faaliyetlerin başında da işletmenin DKY politikalarını belirlemesi gelir. Bu çalışma ile işletmenin güçlü ve zayıf yönleri irdelenir, işletmenin stratejik yetenekleri belirlenmeye çalışılır. İşletmenin rekabet gücünü artıracak güçlü yönler korunurken, zayıf yönlerine ilişkin olarak, bu yönlerini geliştirmesi, stratejik ortaklıklara gidilmesi yada DKY konusunda karar alınmaya çalışılır.

Hazırlık sürecinde bir diğer faaliyet DKY prosedürünün belirlenmesidir. Bu, karar almadan hizmet sağlayıcı seçimine, uygulamadan sonuçların değerlendirilmesine kadar işletmede yapılan DKY faaliyetlerinin düzenli bir şekilde yürütülmesine yönelik bir çalışmadır. Kuşkusuz bu çalışma için de DKY’den yararlanılabilir.

Hazırlık sürecinde önemli faaliyetlerden biri de tedarikçi veri tabanının oluşturulmasıdır. Böylece, her hizmet türü ile ilgili yeterli sayıda tedarikçiye ulaşılarak rekabetçi bir ortamda etkin DKY uygulamaları gerçekleştirilebilir. Kuşkusuz hizmetlerin sürekliliği ilkesi de göz önünde bulunarak geçmiş DKY uygulamalarının değerlendirildiği bir arşiv de oluşturulmalıdır.

Hazırlık sürecinde bir diğer faaliyet de, DKY sürecini yürütecek personelin eğitimidir. Çünkü DKY sistemi ne kadar etkin olarak kurulursa kurulsun, sistemi uygulayacak kişiler sürecin tüm aşamaları konusunda yeterli bilgiye sahip değilse, sistemden beklenen sonuçları almak güçtür.

 Hizmet satın alma süreci :

Hizmet satın alma süreci de bir çok alt faaliyetten oluşmaktadır. Öncelikle DKY politikasına uygun olarak belirlenen hizmetlerin kapsamı detaylı olarak ortaya konulmalıdır. Diğer bir deyişle hizmetin “teknik şartnamesi” hazırlanmalıdır. Bu şartname, aynı zamanda sözleşmenin önemli bir parçası da olacağından, işletmenin DKY’den beklentilerini ve tüm gereksinimlerini yansıtmalıdır. Diğer yandan işlerin yürütümüne ilişkin kurallar da belirlenmelidir. Diğer bir deyişle hizmetin idari şartnamesi de belirlenmelidir.  Sözgelimi yönetim danışmanlığı hizmetinin kapsamı belirlenirken aşağıdaki soruların cevapları aranmalıdır(13) :

• Birlikte çalışmanın amacı ne ?
• Amaca yönelik yapılacak hizmetin kapsamı ne ?
• Kim ne yapacak?
• Kim hangi imkanları sağlayacak ?
• Hangi bilgi ve doküman kim tarafından, nasıl ve ne zaman teslim edilecek ?
• Çalışma grupları, birebir ilişkiler, toplantılar ve eğitimler nasıl düzenlenecek ?
• Proje ekipleri kimlerden oluşacak, proje yöneticileri kimler olacak ?
• Yönetim danışmanı kimlerden sorumlu olacak ?
• Ana ve ara raporların makamı, kim/neresi olacak ?

Kuşkusuz alınacak hizmetin niteliğine göre bu soruları artırmak mümkündür. Önemli olan işletmenin dış kaynaklardan sağlayacağı hizmetten beklentilerini detaylı bir şekilde ortaya koyabilmesi ve doğru tedarikçiyi seçebilmesini sağlayabilecek şekilde hizmet kapsamını belirlemesidir. Hizmetin kapsamını en iyi belirleyebilecek olanın işletmenin bizzat kendisi olduğu düşünülebilirse de, DKY’den etkin yararlanmanın da bir uzmanlık alanı olduğu düşünülürse, bu alanda da DKY’den yararlanılması mümkündür. Ancak burada dikkat edilecek nokta, bu desteği verecek olan tedarikçinin hem teknik, hem idari konularda bilgi birikimine sahip olması ve ayrıca tarafsızlığa çok fazla önem göstermesi gerektiğidir.

Hizmet satın alma sürecinde başlıca diğer alt faaliyetler olarak, hizmet satın alma yönteminin belirlenmesi, tedarikçi araştırması, hizmet satın alma yöntemine bağlı olarak bu talebin tedarikçilere duyurulması, tekliflerin toplanması, DKY prosedürüne göre tekliflerin değerlendirilmesi, uygun tedarikçi(ler)in seçimi, sözleşme görüşmelerinin yapılması ve sözleşmenin imzalanması belirtilebilir. Her bir faaliyet, başlı başına bir makale konusunu oluşturabilecek kadar geniş olduğundan, bu yazının kapsamı dışında tutulmuştur. Bununla birlikte hazırlanacak sözleşmenin içeriğinin belirtilmesinde, bu yazının asıl odak noktasını oluşturan sözleşme yönetiminin daha iyi anlaşılması açısından yarar vardır. Bu açıdan bir danışmanlık sözleşmesinde bulunması gereken başlıca unsurlar aşağıda belirtilmiştir(14) :

• Sözleşmenin tarafları
• İşin kapsamı
• İş sonuçları ve raporlar
• Danışman ve müşteri girdileri
• Ücret ve harcamalar
• Belgeleme ve ödeme prosedürü
• Profesyonel sorumluluklar ve özen yükümlülüğü
• Temsil yükümlülükleri
• Gizlilik
• Fikri mülkiyetin korunması
• Sorumluluklar
• Alt tedarikçilerin kullanımı
• Sözleşmenin gözden geçirilmesi veya sona ermesi
• Uyuşmazlıkların çözümü
• Tarih ve imzalar

Görüldüğü üzere sözleşmede bulunması gereken hususların bir çoğu, idari şartnameye paralel olarak hukuki konuları içermektedir. Bu durum aslında, sözleşmenin kendisinin bizzat hukuki bir işlem olmasının doğal bir sonucudur. Bununla birlikte, sözleşme gereklerinin etkin olarak uygulanmasında hukuki konulardan çok, sözleşmenin eki olan ve teknik şartnameye uygun olarak hazırlanan teknik tekliflerin çok büyük önemi vardır.

• Hizmetlerin yürütülmesi süreci :

DKY’nin en can alıcı süreci, hizmetlerin yürütülmesidir. Çünkü bu aşamaya kadar yapılan çalışmalar kağıt üzerindedir ve DKY’nin etkinliği, ancak bu noktada görülebilecektir. Her ne kadar DKY’den etkin olarak yararlanma, hazırlık ve hizmet satın alma süreçlerinin başarılı olarak uygulanmasına bağlı ise de, sadece bu süreçlerde başarılı olmak, etkin sonuçlar almak için yeterli değildir. Diğer bir deyişle, sözleşmenin, uygulamalara tam olarak yansıtılması (ilk iki sürecin başarılı olarak gerçekleştirildiği varsayımı altında) DKY’nin etkinliği açısından çok önemli bir süreçtir. Hatta denilebilir ki, ilk iki süreçteki olumsuzlukların, özellikle sözleşmenin gözden geçirilmesi hükümlerine dayanılarak giderilebilmesi mümkündür.

Hizmetlerin yürütülmesi sürecinde başlangıç için en önemli nokta, tarafların hizmete başlamaları için gerekli hazırlıkları yapmalarına ilişkindir. Sözleşmede yer alan hükümlere göre her iki taraf, çalışmaya başlamak için gerekli ortamın yaratılmasında ve çalışmalara başlanmasında üzerlerine düşen yükümlülükleri yerine getirmek zorundadırlar.

Hizmetlerin verilmesine başlanmasından sonra, tedarikçi tarafından verilen hizmetlerin nitelik ve nicelik açılarından periyodik olarak izlenmesi gerekir. Kuşkusuz bunun için beklenen iş sonuçlarının ve performans standartlarının da sözleşme ekinde yer alan teknik teklif ile belirlenmiş olması gerekmektedir. İzleme ve değerlendirmeyi içeren bir yönetim bilgi sistemi, tedarikçinin faaliyetlerinin değerlendirilmesinde önemli bir araçtır. Bu gibi konuların sözleşme hükümlerinden önce DKY prosedürü ile belirlenmesinde büyük yarar vardır. Ayrıca ara raporların ve iş sonuçlarının değerlendirilmesi de bu çerçevede yapılan faaliyetlerdendir.

Tedarikçiye yapılacak ödemelerin belirlenmesinde periyodik izleme ve değerlendirme sonuçları bir girdi teşkil eder. Bu açıdan ödemeye esas teşkil edecek rapor ve belgelerin incelenmesi de sözleşme yönetiminin önemli faaliyetlerinden biri olarak karşımıza çıkmaktadır.

Tedarikçi tarafından verilen hizmetlerin nitelik ve nicelik olarak izlenmesi ve değerlendirilmesi, sadece rapor ve belge üzerinden yürütülecek faaliyetler değildir. Rapor ve belgeler üzerinde yer alan bilgilerin sahada ve uygulamadaki doğrulamasını sağlayacak kontrol mekanizmalarının da işletilmesi gerekmektedir. Kuşkusuz bu konular DKY prosedüründe belirlenmiş ve sözleşme hükümlerine yansıtılmış olmalıdır.

Son olarak, sözleşme süresinin bitiminde, başlangıçta belirlenen amaçların ne ölçüde gerçekleştiği ve belirlenen hedeflere ne ölçüde ulaşıldığı değerlendirilmelidir. Bu faaliyet aynı zamanda DKY’nin etkinliğini değerlendirilmesi anlamına gelmektedir. Bu faaliyet yapılmadığında, DKY’nin bir anlamı da kalmamaktadır. Çünkü DKY’nin varoluş nedeni, hizmetin işletme içerisinden yürütülmesine nazaran daha etkin olmasına dayanmaktadır. Böyle bir değerlendirme yapmadan DKY’ye devam etmenin de bir anlamı yoktur. Diğer yandan tedarikçi ile sonraki dönemlerde işbirliği yapılması için de bu tür bir değerlendirmeye gereksinim vardır.

Sonuç olarak :

DKY, işletmelerin rekabet üstünlüğü yaratmalarında önemli bir araçtır. İnsan kaynakları yönetimi, bu önemli aracın kullanımında aktif bir rol oynayarak işletmenin stratejik bir partneri haline gelebilir. Ancak bunun için DKY’nin etkinliğini sağlayacak yetkinliklerin geliştirmesi gerekmektedir. Bu yetkinliklerin başında da sözleşme yönetimi gelmektedir. Bu nedenle geleceğin İK profesyonelleri, diğer fonksiyonlarının yanında aynı zamanda birer “sözleşme yöneticisi” olmaya hazırlanmak durumundadırlar…

KAYNAKÇA :

(1) Paul L.Drnevich, Michael D.Crino, “Rethinking HRM”, Public Administration and Management, Vol.2, No.2, 1996’dan çev.: Beril Akıncı, “İnsan Kaynaklarının Yeniden Ele Alınması, Human Resources, Ekim, 1997, s.23.

(2) John W.Medcof, “Challenges in Managing Technology in Transnational Multipartner Networks”, Business Horizons, January-February 1996, s.43.

(3) İmdat Büber, “İnsan Kaynakları Yönetiminde Dış Kaynaktan Yararlanma ve Seçilmiş Sektörler İtibariyla İşçi-İşveren Sendikalarının Görüşlerine Yönelik Bir Araştırma”, Y.Lisans Tezi, İ.Ü.Sosyal Bilimler Enstitüsü, İstanbul, 1999, s.61.

(4) İlhan Özdiller, “İnsan Kaynakları Yönetiminde Dış Kaynak Kullanımı”, Human Resources Mayıs 2002, s.13.

(5) Michael R.Carrel-Norbert F.Elbert, Robert D.Hatfield, Human Resource Management – Strategies for Managing Diverse and Global Workforce, sixth Ed. The Dryden Press, Orlando, 2000,s.15.

(6) Meltem Kamer, “Sanal Organizasyonlar”  Human Resources, Kasım-Aralık 1999, s.59.

(7) Don Harvey, Robert Bruce Brown, Human Resources Management – An Experimental Approach, Prentice-Hall, Inc., New Jersey, 1996, s.414.

(8) Mike Johnson, “HR : Tomorrow’s Strategic Partner ?” , American Management Associaton, July/August 1997, s.61.

(9) Perihan Tülüce, “Türkiye’de İnsan Kaynakları Yönetiminde Dış Kaynaklardan Yararlanma (Outsourcing) Uygulaması”, Human Resources, Temmuz-Ağustos 2001, s.57.

(10) Soo-Hoon Lee, “Creating Organizational Flexibity by Reengineering HR Activities : Implications for Economic Uncertainties”, Global Focus, Vol.12, No.:3, John Wiley&Sons, Inc., 2000, s.89.s.91.

(11) Medcof-Needham, a.g.e. , s.44.

(12) Ülgen Özmen, “Outsourcing”, Human Resources, Nisan 2002, s.36-37.

(13) YDD, Türkiye Yönetim Danışmanları Kataloğu 98-99, Doğan Ofset Yayıncılık ve Matbaacılık A.Ş., İstanbul, 1998, (sayfa numarası belirtilmemiş)

(14) ILO, Management Consulting : A Guide to the Profession, 4.th Ed., Ed.By Milan Kubr, Geneva, International Labour Office, 2002, s.857-862.